2023年4月26日，由北京中指信息技术研究院主办，北京中指信息技术研究院中国房地产TOP10研究组、中国物业服务指数系统承办的“2023中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十六届中国物业服务百强企业家论坛”在北京隆重召开。
图：2023中国物业服务百强企业家合影
“中国物业服务百强企业研究”自2008年以来已连续进行十六年，相关研究成果已成为评判物业服务企业经营实力及行业地位的重要标准。十六年来，在管项目总建筑面积均值由2007年的468万平方米增长至2022年的6401万平方米，增长了12.7倍；营业收入均值由2007年的0.8亿元增长至2022年的14.8亿元，增长了17.5倍，其中，基础物业服务收入由2007年的0.74亿元增长至2022年的11.72亿元，增长了14.8倍，增值服务与创新型服务收入均值由2007年的0.09亿元增长至2022年的3.2亿元，增长了33.4倍；净利润均值由2007年的610万元增长至2022年的9441万元，增长了14.5倍；营业成本率由2007年的85.60%下降至2022年的78.38%。站在新的起点，紧抓新的机遇，行业开启“独立前行、高质发展”的新征程。物业服务企业应不断保持前瞻的发展战略，精琢服务品质，挖掘市场潜力，继续谱写行业辉煌的新篇章！
ESG就是从环境、社会、公司治理三个维度对公司的可持续发展及其对社会的影响进行评价的一个体系。环境主要包括污染物，生态环境的多样性，碳排放各个方面。社会贡献涉及贫困问题、就业问题、员工发展问题、儿童及妇女的问题、社区发展问题等。公司治理是一个公司的发展目标，与公司高管的行为决策密切相关。对物业公司来说，践行ESG特别重要。第一，因为物业公司天然跟社区连接在一起。第二，物业公司直接关系到老百姓的生活，关系到城市的发展。第三，在处理与客户、社区的关系，环境问题等方面物业公司仍有提升空间。领先的百强企业在这方面都做得很好，包括扶贫以及乡村振兴，缓解养老压力，应对公共突发事件，节能环保、双碳等方面。相信物业公司会在社会责任方面做出更大的贡献，取得更好的成绩！
管理规模方面，2022年，百强企业管理面积均值达到6400.62万平方米，同比增长12.43%；竞标成为拓展主要方式，并购更理性，减少关联方依赖。经营绩效方面，2022年，百强企业营业收入均值达14.82亿元，同比增长10.62%；收入结构趋势改变，基础服务占比高、增速快，增值服务收入下降，贡献占比下降；利润率水平显著下降，关联交易等风险出清是主因；营业成本率较上年提升3.49个百分点。服务质量方面，百强企业回归服务本源，加强满意度建设，推进“四化建设”。发展潜力方面，基础服务市场容量超万亿，增值服务充满想象空间，城市服务、IFM开启万亿新空间；荟聚各行英才，完善用人机制，助推行业发展。社会责任方面，百强企业稳就业提供近200万岗位，促经济贡献252亿纳税；制定科学减排目标，提升ESG发展水平；积极融入基层治理，共建共享美好家园。
IFM直译为综合设施管理，是将工作空间所需的物业资产、家具设备、工作流程和人员等要素整合在一起进行管理的综合性空间服务体系。IFM服务内容包括设施维修及维护、环境与能源管理、安保服务、保洁服务、企业和资产管理、餐饮服务和综合服务。我们以中国非住宅物业规模作为基础，测算出2022年我国物业管理行业IFM服务市场需求规模约6260亿元，至2026年将达到约10699亿元。在IFM国际巨头的成长实践中，战略导向的收并购和持续的业务拓展是关键。我们通过深入剖析索迪斯、爱玛客、欧艾斯的发展历程和经营亮点，尝试为国内物业服务企业在探索IFM道路上带来一些启发。IFM在国内发展尚处于起步阶段，国内企业在布局过程中基本形成了自上而下的战略导向和自下而上的需求导向两种模式，重点开展了团餐服务、综合服务和设施管理三大业务。
上市5周年来，在“树品牌、稳发展、强能力、促融合”的战略规划下，雅生活集团打造了覆盖住宅、公建、商办的全业态均衡布局产品矩阵，贯彻落实“投拓一体”战略，持续迭代投后融合体系，以融合、赋能为导向，助力雅生活持续高质量增长。雅生活推行“一体两翼”发展战略，在保证基本盘稳固，积极寻求企业的“第二增长曲线”，创立了以业主为平台的“孵化+组局+投资”的产业及产品创新模式。在社区商业多元业务布局上，雅生活聚焦“生活服务+机构服务”全场景，以战略型、资源协同、产业孵化为三大路径，打造全链路覆盖、全场景融合、全龄段触达的社区商业服务产品，持续为客户创造价值。展望未来，雅生活将继续坚持长期主义，聚焦“服务产品力、市场拓展力、科技运营力、整合组局力、高效组织力”五大能力增长建设，提升核心竞争力，向着成为中国卓越的品质服务运营商持续迈进。
进入重质效的精耕细作期，金科服务从地产思维回归服务思维，以市场化为发展之根，以精益化为进取之本，提升客户忠诚度，实现可持续发展。金科服务关注存量项目的增量价值，着力构建了有效、有质的服务体系，筑就四大价值增长点。品牌产生价值：重视品牌塑造，坚定实施“服务+科技、服务+生态”战略，依托空间物业、社区增值、本地生活、数智科技四大增长曲线，为城市多维空间和多元生活提供综合服务解决方案。服务产生价值：以服务驱动经营，重视客户情感需求，推进中国式邻里文化落地，打造私域粉丝，实现流量变现创造增量价值。运营产生价值：坚持科技赋能，共建生态联盟，提升人均能效、作业及管理效率，塑造动态可持续的基本盘提效能力。政策产生价值：坚持党建引领，深度参与国家大事件，引领高质量发展。
当前我国经济处在向高质量发展的阶段，高质量发展要求深入推进市场化改革，构建更加完善的要素市场化配置体制，激发各类市场主体活力；更好的完善高水平、高标准市场体系。从物业管理行业来看，低垂之果的时代已经结束。随着城镇化进程放缓和房地产行业回归健康发展，我们需要更多创新驱动和韧性生长，坚持产品服务力为基，客户满意为核，加快数字化转型，通过规模运营和增值开发确保企业可持续盈利和高质量发展，努力伸手去摘取价值时代的高枝果实。
成功的标准不止一条，幸福的模样也各有不同。企业如人，不必盲目对标，妄自菲薄，每个企业都有属于自己的成功和价值。在时代邻里看来，可以把物企的成功与价值分为四个维度——物企高度，体现在“行业地位、规模、营收”，坚持做有质量的拓展，不盲目追求规模，顺应时势，因地制宜。物企深度，体现在“服务专业、业务创新”，用80%的精力聚焦优势，做深做精，建立护城河；20%的精力做业务创新，发展第二增长曲线。物企宽度，主要在“行业口碑、客户关系、社会责任”，对政府要提高政治站位，紧随指导、积极配合落实；对行业协会、机构和媒体，要保持良好沟通，积极建言献策，共促行业发展；对大甲方，要真诚相待、平等互惠，共创共赢；对业主，要服务真诚热情，品质始终如一。物企温度，主要在“员工关怀、自驱力和创造力”， 做好企业文化，上行下效，标杆示范，由表及里。时代邻里以顺时度势、高质发展，成就“高度”；以专业服务、创新业务，打造“深度”；以勇担责任、倾注真情，绘就“宽度”；以企业文化、知行合一，激发“温度”，走在适合自己的发展道路上，创造理想中的企业价值，收获属于“创造者”的满足和喜悦，对公司经营的长期主义和创造力充满信心。时代邻里愿与广大物企同心同行，美好共创，一起从成为“好企业”，到成为“成功的企业”，乘着物管行业这艘巨轮，乘风破浪、行稳致远，成就伟大的、受尊敬的行业。
迪马股份，是重庆第一家上市的民营企业，历经20多年的多元化发展，在地产、商业、工业、产业、物业板块均有拓展。东原仁知服务隶属于迪马股份旗下的港股上市公司，2020年正式更名并积极布局市场化拓展战略。经过几年的发展，专注于城市全生命周期的成长，确立双擎驱动发展战略，住宅与非住并举，布局住宅、国际、医疗、城市四大综合服务领域。物业服务的标准是让业主满意。2022年东原仁知服务成功赴港上市，上市后不改初心，为业主提供贴心周到的高品质服务。东御高端服务品牌创下满意度，缴费率的行业双百好成绩。东原仁知服务旗下多个服务品牌齐头并进。皆斯内GSN27年专注国际高端企业客户，东原盛康专为医院及养老机构提供大健康领域一站式后勤保障服务。党建引领方面，东原仁知服务与政府深度联动，着力打造红色物业，践行企业社会责任。
陈静表示非常荣幸能受邀来到北京，她认同黄院长对行业研究的分享，赞同成为有价值的企业，对未来始终充满信心、怀有善念，也希望行业能够和而不同、共同进步。首先，她强调作为民生新服的一员，企业有责任为民生幸福做贡献，也分享了公司在资产增值保值、商业运营能力、资产价值转换和投融管退等方面的工作。其次，她强调了物业企业对客户生活的服务重要性，对此，她提到了新希望服务有关团餐和零售业务的发展，得益于新希望集团民生产业布局，使得品牌及供应链优势明显。最后，她谈到了公司在成都的优势和深耕20余年积淀下来的经验，希望能为客户带来更多烟火气和舒适感。
廿一载征程，和泓俯身耕耘，稳步前行，在惊涛骇浪中挺立潮头，于栉风沐雨中书写华章。历史的细节，时常内有乾坤。和泓的秘密，在于“高质量发展”，在于一直以来所秉持的“四个坚持”。一是坚持主营业务高质化，顶住扩张诱惑，严守业态均衡，以稳定高质的发展稳步前行。二是坚持运营管理精细化，交联合作伙伴，平衡成本需求，构建匹配企业的大运营体系。三是坚持内部管理规范化，科学谋划路径，结合行业特性，在多维发展模式中保持定力。四是坚持人力体系科学化，摒弃人头红利，释放人才张力，创立顺应时代的新人才理念。成就的背后是精神，业绩的背后有力量。面向未来，和泓将以“务实、专业、笃行”这“三个主义”继续坚定开拓。经历时间沉淀，才能看清历史的坐标；站在高山之巅，更能领略河流的奔腾。
中建东孚物业的金忠奎认为物业企业的高质量发展不是一个条线，不是一个专业的事，是一个立体式的，企业整体方面的高质量，而不是瘸腿的，他相信五个手指头、五个专业这种高质量发展应该是握指成拳的概念而不是说有些强有些弱，有些高质量，有些低质量。对于中建东孚物业如何实现自身的高质量发展，他提出三点，一是做准战略，通过战略引领企业高质量发展，通过规划的制定引领企业界下来的有序的发展，做完战略后不能束之高阁要转化落地； 二是立足本质做好服务，努力为客户创造价值，为此他们建立了13345立体化的品控体系；三是做大规模实现自我造血的能力，在规模扩张过程中，还要做好准备，打有把握的仗。
滨江鼎信服务总裁唐莹女士对中指院搭建交流平台表示衷心感谢，并介绍了四川滨江鼎信的发展情况。作为一个区域聚焦的全国化物业公司，他们从四川起步，目前主要布局在成都、西安、贵州和北京。与上市公司不同，他们更注重实际运营质量及活得好、活得有贡献。公司在面对行业变化时，采取精细化管理策略，并致力于提升项目品质以及获得业主认同。通过科技和供给平台连接运用，降本增效，控制能耗、提升人均坪效等方法，同时积极推动传统服务提升、收费率增长和提供有选择的增值服务以满足客户需求，形成多赢局面。滨江鼎信以"滨焕新颜"、"滨享安全"和"滨至如归"为创新服务抓手，为业主创造安全感、建立信任感和幸福感的社区生活体验。他们追求良性企业发展，回归服务本质获得更多机会空间，并积极承担社会责任，树立良好企业形象。
物业企业的高质量发展，就是提供顾客满意的功能和顾客认可的价值，即专业加专心。物业企业必须要有专业水准、专业主义、长期主义，还要一心为业主服务。物业服务如同贴身小衣，要让人感觉到最舒服，才能达到服务目的。让客户体验到专业和专心，就是我们的价值和功能。对企业内部来说，高质量发展是效率和效益，需要具备一系列的能力，包括方向判断力、市场把控力、人才培养能力、团队凝聚力、文化品牌打造力等等。这些能力的提升，是实现高质量发展的基础。在这方面，宝石花物业有自己的特色。对于小区居民，我们不追求高额利润，围绕居民生活，追求社区功能的完善和全方位对人的服务。对于业主企业，我们强调把我们的文化和业主企业的文化全面融合，真正做到服务于大业主的发展方向。
作为一家以创新驱动的幸福城市生活服务商，高地聚焦住宅、商业、公共三大空间。凭借系统化、专业化、高标准的物管服务能力，高地近几年快速推进市场化进程。然而快速成长的同时，高地始终坚持高质量发展之路。蔡明秀认为行业的人力成本不断上升，利润被持续压缩。通过科技加码、智慧加持，高地正在积极通过精细化实现节流管控，以“运营+技术”相结合的形式，通过集约化、精益化管理，对传统物业基础服务进行焕新升级，以达到降本、提质、增效。以智慧清洁为例，目前高地瓴智通过场景工时化模式，实现了项目保洁管理成本下降8%-10%，岗均管理面积提升34%，现场清洁人员数量减少18%，人均收入增加11%。近期，高地瓴智创新研发的AiCS（Ai Cleaning System）瓴洁智慧清洁系统已正式上线，为物业清洁服务提供更加先进的创新解决方案，在保证服务质量同时，提升管理效能，帮助更多的企业完成基础物业服务的数字化转型。
今天非常有幸受邀参与这次中指院的活动。在整个交流过程中受益匪浅，行业专业人员汇聚一堂。对于如何高质量发展，从今天的主题报告到众多专业的经验分享中，其实已经涵盖了。如何标准化？如何精细化？物业公司可以通过智能化AI ，以smart building管理模式协助来提升服务质量。星卓是港资背景，为恒基兆业地产集团管理多个项目，逾三十年的管理经验，但在国内物业市场是新人，现国内商业项目发展迅速，物业企业更要推进优质化的服务。除此之外，人才的培养，也是高质量发展的重要元素。希望可以将港资行业领先及标准化经验去培养每一位员工，对服务做到精益求精。最后，物业行业还是以人为本，星卓希望给客户带来的体验的是我们的员工像家人一样的温暖。
北大资源物业集团有着与健康息息相关的企业背景，母公司新方正有北大医疗、北大国际医院的业务模块，平安作为投资人有着平安健康的特色和优势，北大资源物业集团结合自身的优秀资源对健康领域深度挖掘，充分满足社区内各个方面的健康需求和服务，并且将在未来拓展绿色就医通道和居家养老等服务。北大资源物业集团旗下有各式各样的项目业态，其中包含产业园区与学校等多元业态内容，在未来发展中将会作为子品牌进行孵化，并依此建设标杆案例、沉淀管理体系。
刚才中指研究报告里有一个很大的的方向给指出来了，或者说是我们面临的困境给指出来了，为什么我们说这几年物业管理行业住宅物业里增长的数据越来越缩水呢？实际上是因为我们的生意越来越难做了。刚才有一个观点行业中企业拓展的份额是非住物业已经超过了50%了，还有前段时间很火的城市服务，给我们的思考是物业企业的本质是什么——企业的本质是去赚钱，不是单纯做慈善的，企业最重要的目的是去赚钱；这条路走不下去我们就必须开拓更多的路。在这块非住宅物业管理、城市服务也好和IFM也好，这些和原来创作的住宅物业的服务最大的区别是什么？它的客户对象不一样了。很多以前做住宅物业服务的同行，大多数是处在原始的、常规的后勤化服务里面，很多的时候都是很被动地提供服务，提供服务项目和服务的标准，都是被别人倒逼着来的，而在这方面现在提到的非住宅物业、城市服务和IFM的服务里要关注的一点是客户心里想的是什么。晓娟总的报告里面有一个图表示着冰山的图，客户的需求在冰山上面我们看到的是一部分，或者是按照冰山理论来说只有1/9，还有8/9或者说绝大部分的需求是隐性需求，现在城市服务或者说IFM的服务很多的时候要突破一个观点就是后勤化服务，我们要看到后勤化服务的同时还要满足隐性的需求，城市服务的很多的对象或者说IFM的很多的对象是政府机构，而政府除了花钱买服务之外，作为政府的机构还需要什么呢？如果我们拓宽物业管理服务的维度，增加一些思考的话，会发现这些甲方会需要的是要为他提供他的业绩和流水，换句话说，你还要提供你的金融方面的服务，创造的价值、创造的业绩、创造的GDP是必须贡献给他，或者要与他分享，这些就已经不再是传统的后勤化服务的思考的范畴。我们历思联行在十年前就开始做城市服务，不是市政的，而是对一个园区里比如说一个学校里的球场、工业厂区的屋顶，我们叫错峰经营，我们为甲方创造价值，创造的钱再付给我。在行业在开启新赛道的时候必须要有一个观点与大家一起分享——不能再局限于这么一个很基层的思维点上，必须让思维的跨度更广一点、更深一点，这样才能够真正地了解甲方、资产拥有方的需求是什么。
多元化发展与传统物业管理服务有着互补的作用。要做好多元化发展，首先，要把传统物业管理服务做深、做细、做精，用优质服务赢得客户口碑，从而拓展服务链，扩展服务内容；其次，要充分利用企业自身的优势，建立良好的客户口碑后，即使做跨界经营，也可降低经营风险；三是在做好物业管理基础上实行服务链延伸、提供多元化服务，有利于快速提高企业的品牌度和美誉度。实行多元化最终目的是提高企业营收和创收利润，为传统物业管理找到新的利润增长点。历经30多年的发展，珠江城市服务已形成了自己的一套标准化服务体系。在做好传统物业服务的同时，珠江城市服务基于客户需求不断延伸服务内容，包括房产销售代理、家居改造、房屋出租、清洁、团餐、医疗养老等服务。此外，为了实现专业化运营，珠江城市服务更是成立了专业化的清洁公司、保安公司、维修公司、酒店管理公司等运营公司。展望未来，在多元化发展的道路上，珠江城市服务将始终用心探索，致力做出更好的成绩。
蓝城乐居服务集团在多元化业务探索上的关键词是“链式生态”和“共同富裕”。突破单项业务开发，建立服务链生态圈；重视社会责任感，从人的需求出发，以运营助力共同富裕。一方面聚焦在未来社区、现代社区、泛未来社区上。在研究上较为引领，已经完成国家、省、市级课题11项，专利60余项，省、市标准10项；在落地实践上，创新了未来社区运营模式，从社区规划、建设到运营环节统一打造。另一方面在保障房和旧改项目上。针对新建保障房小区，我们将运营前置，以后期运营的视角对小区统一布局；针对老旧小区，我们运用“服务魔方理念”，实现多方共赢。在广泛调研的基础上做了深入的研究，并形成独特的保障房服务体系。
服务质量和股东回报是市场竞争中的重要考验。关于多元化经营，这是物业发展的必然趋势。公司秉承习近平总书记的要求，提高政治站位，洞察产业趋势，探索“物业服务+产业服务+城市服务”综合运营服务体系。在多元化经营方面，公司聚焦“实验田”，开发多个经营板块和事业部；实现产业化和规模化发展，特别在能源、教育和餐饮领域；依托母公司的业务整合，加强与优秀伙伴的合作，实现优势互补和合作共赢。在疫情考验下，嘉善公司需要投入、时间和耐心，但新兴产业的健康发展为物业服务行业提供了品质和持续发展的支持。强调组合战略的重要性，并感激这个时代为行业带来的无限可能性。
风水隆智慧物业秉承精细化管理，提倡智慧服务，重点服务对象是5A写字楼、高端住宅等，在深圳、香港、上海、北京都有优质的项目。作为高科技企业研祥集团的子公司，非常重视科技服务，并将科技广泛融入物业服务中。风水隆开展多元化业务的主要原因是，基础物业服务的利润水平有限，人工成本高，利润率低。风水隆通过人工智能的运用降低人工成本，并发展IFM业务。这也是行业未来的发展趋势，业内很多公司也在做相关布局。风水隆进入每个项目前便会融入高科技技术，如智慧通行、车辆停放、人员定位系统等相关系统的布置，我们在服务客户的同时开展IFM服务，通过科技运用降低人工成本，投入更多领域，服务客户，增加收益。我们不仅做智慧园区，还有智慧交通、智慧区域，都是为了对接智慧城市。做IFM业务的目的就是针对个性化要求去服务，通过智能化服务提升服务技能和经营收益。
上海外滩科浦工程有限公司是服务于非住宅物业，为客户提供高效且体验可量化的设施设备运维服务。对于多元化的客户服务需求，一是通过数字化和体系运作实现管理精细化，二是通过单项目计划优化及多项目区域运作实现降本增效。外滩设施王灵一副总经理分享了公司现有不同体量的商办和综合场馆案例，首先从精细化角度，外滩设施自主研发的P O M S设施设备管理平台，从工程运维的工作层面把计划工作分成六大类加上维修，一共有400多分子项，并在平台中进行数字化，通过合理进行计划工作排布，实现工作闭环。其中，人力资源绩效的模型尤为显著。其次从成本效率，外滩设施已经达到了一定程度的成本领先能力。通过使用外滩设施P O M S设施设备管理平台运作后，三年以内基本能达到超过10%的成本缩减。
——来源于中指物业研究
